WeWork 的崛起、IPO 的失败以及随后首席执行官的离职，已在无数文章、播客、书籍和电视连续剧中得到了详尽的记录。然而，人们鲜少意识到 WeWork 在多大程度上挑战并改变了空间设计、交付和运营的方式。
在其鼎盛时期，WeWork 的许多高管（包括其联合创始人）都曾受过建筑学专业训练。公司聘用了一支由近 1800 人组成的设计、工程、采购和施工团队，在全球范围内设计并交付了超过 4480 万平方英尺的空间，项目涵盖联合办公空间、财富 100 强企业总部、新建建筑以及园区总体规划。这些专业人士在一个垂直整合的环境中协同工作，这在以往的任何空间设计实践中都堪称罕见：这是一种雄心勃勃（尽管最终昙花一现）的新型多学科实践形式，其核心在于交付“空间产品”，而非传统的专业服务。这种以产品为导向的模式，加上风险投资推动的超高速增长，要求将多种多样的学科和技能汇聚于同一屋檐下。建筑师、室内设计师、工程师、办公场所策略师、平面设计师、施工经理、技术专家、制造人员、成本估算师、采购专员、房地产专家、安保专家、商业策略师、社区经理、设施经理、市场营销专业人士……他们都在分布于全球各地的 WeWork 总部并肩工作。
其成果不仅是 700 多个已建成（以及更多未建成）的项目，更形成了一个遍布全球的 WeWork 前员工网络，他们正在改变建筑、工程和施工（AEC）、办公场所及房地产行业；他们不仅将新发现的工作方式带入既有的公司和组织，还创立了全新的企业，彻底重构了旧有的学科边界。随着这种“WeWork 效应”不断增强，现在正是 CLOG 审视 WeWork 对我们创造和体验建筑环境方式所产生影响的时刻。
